Управление › Менеджмент › Методы и пути оптимизации адаптационного периода работника

Наставничество как эффективный метод оптимизации адаптационного периода работника

Как уже было сказано ранее, институт наставничества является эффективным средством адаптации новых сотрудников. Он позволяет максимально эффективно и в минимальные сроки вывести нового сотрудника на уровень необходимой для компании квалификации или как можно быстрее выявить тех, кто не соответствует требованиям организации, чтобы безболезненно с ними расстаться.

Наставничество (кураторство) - один из методов адаптации, представляющий собой процесс консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник курирует не только профессиональное, но и личностное развитие своего подопечного; консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями, предоставлением информации, обычаями компании, спецификой принятия решений или стилем управления, существующим в организации.

Наставник не только помогает адаптироваться и безболезненно войти в коллектив новому работнику, но и развивает и совершенствует собственные умения и навыки. Ведь наставничество - это дополнительная ответственность, подготовка к совместной работе и вопросам своего подопечного, оценка не только его результатов, но и своих собственных. Наставничество в большинстве компаний оплачивается отдельно и влияет на перспективы дальнейшего служебного продвижения.

Внедрение системы активного наставничества позволяет:

• повысить уровень подготовки сотрудников;
• сократить сроки адаптации и выхода на требуемый уровень квалификации новых работников;
• повысить эффективность персонала;
• увеличить уровень лояльности сотрудников и сплоченность коллектива;
• улучшить коммуникации и процесс информирования сотрудников.

Основными участниками схемы являются наставник - опытный сотрудник компании и подопечный - новый сотрудник подразделения либо сотрудник, который за короткое время должен освоить новые компетенции.

Наставник обязательно выделяется каждому новому сотруднику. Он должен встречаться со своим подопечным не реже одного раза в неделю в течение всего адаптационного периода. Рабочее взаимодействие участников схемы может вестись постоянно, а встречей здесь называется общение «с глазу на глаз», при котором идет подробное обсуждение задач, разбираются результаты прошедшей недели.

Под периодом адаптации подразумевается время, в течение которого участник команды полностью усваивает основные требования, предъявляемые ему на конкретном направлении работы, приобретает нужный для реализации поставленных задач уровень квалификации и при правильном развитии событий выходит в режим самостоятельной мотивации и готовности к активному саморазвитию.

Периодичность встреч наставника с подопечным может меняться в зависимости от сложности проблем, начального уровня подготовки и самомотивации сотрудника, а также срока выполнения проекта, в котором задействован тот или иной работник. По окончании периода адаптации встречи могут проходить с меньшей частотой, но они не должны полностью прекращаться.

Период адаптации не всегда совпадает по продолжительности с испытательным сроком (промежуток времени до принятия сотрудника на постоянную работу). Если адаптационный период оказывается меньше установленного испытательного срока и подопечный до его окончания выходит на требуемый по всем показателям уровень, то рекомендуется рассмотреть вопрос о сокращении испытательного срока (его досрочном окончании).

Нужно отметить, что обычно уровень загрузки новичка нарастает медленно - человек постепенно входит в курс дела, осваивает новые правила, знакомится с необходимой информацией и т. д. В большинстве случаев процесс усложняется из-за отсутствия достаточного времени у «старших товарищей».

При активном наставничестве рекомендуется в течение всего адаптационного периода постоянно сохранять интенсивную загрузку сотрудника, уровень которой должен быть не меньше, чем требуется в режиме регулярной деятельности после окончания испытательного срока. Тогда значительно сокращается срок выхода нового специалиста на требуемый уровень квалификации. Кроме того, в этом случае о несовместимости сотрудника и компании (если таковая имеет место) становится ясно гораздо раньше. В случае постоянной интенсивной загрузки новичка при условии активного непрерывного контроля и анализа его работы со стороны наставника намного проще формулировать причины несоответствия (в случае негативного хода событий) либо обосновывать необходимость сокращения испытательного срока (при позитивном развитии).

Такой способ оптимизации адаптационного периода предполагает обязательное интенсивное общение нового сотрудника с наставником, которое является не только способом проверки возможностей кандидата, но и эффективным инструментом обучения и вовлечения в общий рабочий процесс.

Перед неопытным сотрудником могут быть поставлены следующие задачи:

• освоение материалов по продукту с одновременным составлением рекомендаций по его упрощению, исправлению или изменению в соответствии с разным уровнем подготовки обучаемого;
• составление каталога рекламных, маркетинговых и рабочих материалов;
• создание новых описаний продуктов и услуг, формулировка выгод для клиентов;
• подготовка основы для новых регламентов взаимодействия внутри отдела и со смежными подразделениями;
• описание собственных действий для должностной инструкции.

Эффективным наставником в предлагаемой системе может быть только высококвалифицированный сотрудник, профессионал в своей области. Кроме того, это должен быть человек с достаточным уровнем эмоционального интеллекта, способный осознавать свои эмоции и эмоции окружающих, управлять ими, умеющий выстраивать продуктивное взаимодействие с другими людьми.

Выявить и обучить склонный к такой деятельности персонал, чтобы подготовить эффективных наставников из опытных специалистов компании – задача службы по работе с персоналом.

Другие статьи по данной теме:

• Социологические проблемы трудовой адаптации в условиях экономического спада и способы их решения

Список использованных источников

1. Адаптация сотрудника в организации: методические указания к проведению занятий по дисциплине «Управление персоналом» / сост. Ю. Н. Лачугина. – Ульяновск : УлГТУ, 2009.;
2. Плешин И.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие. Спб, 1995.;
3. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2005. С.233.;
4. Информационный сайт «Управление персоналом» - 100% практика – режим доступа: http:www.hr100.ru .